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韩国版微信Kakao的扁平化之路:砍掉中间层

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韩国版微信Kakao的扁平化之路:砍掉中间层

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  文/张书乐

  冗症表现:层层加码的组织架构越来越重,一边束缚企业发展,一边可能将企业推向更危险的地方。

  除冗时刻:砍掉中间层,减少组织层级,以“4 2”的小组模式快速生成创新产品,直击市场。

  去冗效果:把600人扁平成3个层级,使个人创意能够快速成为产品,一个“另类”的互联网轻平台呼之欲出。

  2014年10月,韩国第一大手机应用提供商Kakao公司与韩国第二大的网络搜索公司Daum合并,组成了市值74亿美元的Daum Kakao,成为全球前十大移动互联网公司。而在2015年初,在被称之为“韩国版微信”的通讯应用Kakao Talk诞生五周年之时,Daum Kakao理事会议长、Kakao创始人金范秀以净资产29亿美元,进入美国经济杂志《福布斯》发布的《2015年亿万富豪榜》(门槛指标:资产超过10亿美元),全球排名第628位。

  “打造一个伟大的公司的,你只需要55个人就够了!”这据说是另一个热门通讯应用WhatsApp的创始人所说,因为WhatsApp的55人团队创造市值190亿美元的价值。但在Kakao这个有600人的企业,这个看起来很神话的说法,其实有更具扁平意义的存在。

  KaKao的奇迹不是4个人创造的

  在很多关于Kakao公司成长之路的报道中,都会提到这样一句话: Kakao Talk的开发由一支4人团队完成,用时仅两个月。

  这形成了又一个神话,比起WhatsApp的55人团队,看起来,Kakao Talk的4人团队规模要小很多。但其实,这只是一个看上去很美的误解罢了。因为在2014年最原始的报道中,这句话之前还有一小段内容:“ Kakao这家公司一共开发和推广了52款智能手机服务。”

  这句话来自当时的Kakao首席执行官李塞谷,他当时并不是为了宣扬神话,而只是为了说明,Kakao是一家很有创新精神的公司。

  本身,最初4个人开发出来的Kakao Talk只不过是一款非常简单的应用,而恰恰是因为它应了马云那句“万一成功了呢!”,在不断收获用户之时,也通过快速迭代的方式不断的绑定了更多的功能和服务。这一形态的丰满,其实对于中国人而言,可以从Oicq向当下的QQ不断进化的历史中,找到相似点。

  这只是一个被误解的神话,但真正的神话却蕴藏其中,一个由有Kakao Talk的成功,而推导出来的“4+2”原则。

  按照“4+2”原则,每一个产品小组由4个人组成,包含一个产品经理、两个程序员和一个设计师,密集专注于项目开发,2个月后若无明显成效,就立即舍弃换下一个项目。

  这其实是一个典型的快速迭代的创业模式,每一个员工都是小团体的一份子,每一个小团体要做的事,其实非常简单,就是在Kakao Talk这个母体上,用创新型产品进行创业。

  恰恰是因为4个人的小组合,加上2个月的试错期,极大的提高了Kakao在各种试错之上的效率。而且这种轻量级的创业团队范,也让过去存在于团队之中的那种利益纠葛,被简化到了最小值,同时也反映到产品之上——不能太复杂,超过4个人2个月的承载量。

  极简主义的产品风格,一直是移动互联网时代,用户最喜欢的东西。在降低了创业小组的冗余之时,其实Kakao也降低了产品的冗余。

  但这还只是一个开始……

  把600个人全部扁平掉

  在《每日经济新闻》5月的一篇对Kakao的探访文章中,描述了一个有趣的场景——“你好,请叫我Buster。”前来迎接《每日经济新闻》记者的公关经理这样说,这里没有次长、部长、社长之类的韩国企业文化中的等级之分,员工们之间也不以职务相称,上至CEO下至普通员工,统统直呼英文名。

  这是备受业界赞誉的扁平化思维在Kakao里的具体呈现。一个没有中高层干部,没有等级制度的企业模型,这在亚洲企业文化中,确实是一个异类。

  按照这个扁平化的企业组织构架,在600多个员工中,只有三个层级:CEO、部长(职能部门负责人或项目组组长)、组员;更难能可贵的是,部长和组员之间也几乎没有实际上的层级区别,员工在两个层级之间经常发生位置变换。如一个新的创新项目组建,曾担任部长一职的员工可能因为所拥有的技术特征,而成为新项目组的一员,而提出创新思维的普通员工则可能成为带团队的组长。

  而过去在亚洲传统企业中极度忌讳的越级上报,在Kakao中也变成常态。任何一个员工,都可以直接向CEO层级的人员陈述自己的创新理念。当然,一旦被采纳,就可能会“升职”。这极大激发了员工的创新热情。

  其实岂止是创新热情,在很大程度上,这种在“4 2”原则之上,由若干个“4 2”小组作为细胞,直接组成的Kakao,每一个人都被激发了创业热情。

  这份热情的直接来源当然少不了金钱的驱动力。据韩联社7月14日报道,韩国招聘求职门户网站“saramin”14日公开的资料显示,2014年销售额排名前30的风险企业中,daumkakao员工年薪最高,平均为1.75亿韩元(约合人民币95万元)。这种高年薪,对于600人团队有多大的激励作用,其实已经无须说明。

  因为没有等级制度,谁拿的更高?靠“4+2”的创新效果说话,“4+2”小组成为了一个创业团体,一荣俱荣,一损俱损,至少没人会和钱过不去。但扁平化的意义绝不仅仅如此。Kakao联合创始人李帝范就指出:“Kakao骨子里透着真正的创业精神。对新项目迅速行动和反馈,如果失败了修改战略再次挑战,这是Kakao的经营文化。在有着多种机会和危险因素的情况下,与筹划蓝图相比,这种运行方式的成功率更高。”

  高频度的试错,必须用这种扁平化的方式才能够保障运行效率。这才是Kakao采取如此架构的真实原因。在传统的亚洲企业,特别是以儒家观念来进行管理的韩国企业中,家长制的作风,在试错频率较少、讲求按部就班循序渐进的传统工业时代,意义重大。否则生产将陷入混乱,且即使遭遇到一定的失败,也能够有足够的权威再战一局。

  这和西方没有航海图时代,任何船员对船长的方向感提出质疑都可能被绞死,在军队的作战中,下级对上级的命令,哪怕是必死的冲锋号也要坚决执行,其实异曲同工。

  但在移动互联网时代,快速迭代中,谁都无法预知产品迭代的成败下,这样的权威根本建立不了,或持续不久,因为对一个成功者来说,下一场失败可能就近在眼前。

  必须扁平掉,以各自为战的方式,进行广泛试错和快速迭代,而所有的成败,只是对CEO称述即可。如果有中间层,那么有着既得利益的中间层,将会成为阻碍创新和创业的一股保守势力,没有例外。

  失败就可能意味着权威扫地和扫地出门,既得利益集团是不乐意去冒险的,但如果没有中间层呢?

  创业激情治愈阑尾炎

  其实Kakao Talk被称之为韩国版微信,有点名不副实,因为它其实比微信诞生更早,并更加成功。这是基于扁平化组织的成功。

  依靠若干个“4+2”小组,Kakao其实还解决了一个小问题:没有哪个部门是最核心的部门。简言之,去中心化。这是过去金字塔结构的企业组织中,最容易纠结的问题,纠结于谁为企业创造了最多的财富,谁只是一个不太重要的辅助性部门的争论。当然,也难免的那些自认为或实际上被边缘化的“阑尾”们,真的就放任自流或内部恶性竞争,最终导致“阑尾炎”。

  成功不一定用盈利来判断,能够黏住用户才是最大的成功。“4+2”小组和它们组成的扁平化Kakao其实将互联网时代的“流量为王”思维,在移动端重新诠释了一次。创造黏合度的小组,其实是为创造效益的小组准备好作为“耗材”的流量的。

  “足球”“高尔夫”“垒球”“拳击”……是Kakao内不同项目组的名字,很有游戏精神,有点类似阿里喜欢让员工用武侠小说的名字给自己起外号,但Kakao的这个命名游戏,并不具备水浒式的排座次功能,而是一个竞技模式。

  “Kakao还推出了多款移动服务,其中包括3月份问世的打车应用KakaoTaxi——该服务已占首尔等大城市打车市场50%的份额,移动支付服务Kakao Pay,以及针对重度玩家的移动游戏平台,此项服务的用户增长迅速。”在5月的一篇报道中,这样的描述,已经能够看到“4+2”战斗小组的战斗力了,3月问世,快速试错,成功者留下,就2个月时间。

  而在另一篇国内游戏媒体的报道中,还出现了这样一段内容:“对比了韩国版和中国版产品,我们得出的结论,这是两款产品。”这段话的背景是,Kakao为了让其游戏产品成功进军中国市场,而针对一款将在8月份左右发行的RPG产品,进行本地化修改达到98%的结果。

  这依然是“4+2”小组和扁平化管理的活力,因为同一款游戏,负责它的“4+2”小组在韩国成功了,但如果在中国失败,则意味着小组的创业失败。由此激励,整个小组才会有勇气对自己的得意之作推倒重来。

  在传统企业中,这种勇气将面临更多的阻力,尤其是来自固步自封想要稳步成功获得高层位置的中层来说。扁平化确保了公司一直在年轻态中冲锋。

  在案例对比中,似乎看到了中国传统文人的影子,比如韩愈,在年轻时常作惊人之语(创新),成名并年老时,爱惜羽毛,越发稳重和保守了……

  ———————作者新书———————

  作者:张书乐 微信号:zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》,这是一本讲述BAT失败的书。

韩国版微信Kakao的扁平化之路:砍掉中间层

(声明:本文仅代表作者观点,不代表新浪网立场。)

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