亚马逊的悖论：最差雇主和最佳电商

　　IT时报记者 郝俊慧

　　《纽约时报》最近发表了一篇长文，爆料亚马逊“极度恶劣和紧张”的办公环境和对员工极度苛刻的绩效要求。其实，这些指责并不新鲜。早在去年德国柏林举办的第三届国际工会联盟上，亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯便已经被评为“全球最差的老板”。

　　在员工对亚马逊的抱怨中，有这样的故事，亚马逊的仓库员工手腕上戴有计步器，他们一天需步行24公里；高温天，仓库人员不能休息，亚马逊只会请救护车在仓库外随时待命。这些要求听起来十分不近人情，但作为一名美国亚马逊客户、远在万里之外中国上海的我，却因此享受过亚马逊的超快物流，从下单到收货，只用了8天时间。

　　在企业伦理和用户体验之间，贝佐斯毫不犹豫地选择了后者，尽管几乎一边倒的负面评论使贝佐斯不得不出声否认：文章所描述的亚马逊不是他所认识的亚马逊。

　　简单以企业伦理来判断企业领导人的领导风格，已不再适合当前的时代。科技的发展，使创新的速度比过去几千年快了数百倍，但同样，旧有事物的毁灭也加速了数百倍。无数的企业借着东风“上天”，但即便成为“英雄”，各领风骚的时间可能也只有三五年。诺基亚、摩托罗拉等巨头的倒下，只会让后起的这些新巨头们时时刻刻处于“恐慌中”，从而逼迫自己不断地创新和寻求颠覆自己的路径。

　　所有创新和颠覆的目的只有一个：改变世界，而改变的目的是为了让人类更好地生存，在各种商业宝典中用不同词汇所表达的此意，如“以客户为中心”“以客户为出发点和最终归宿”“追求用户体验极致”，包括亚马逊十四条“军规”中第一条——“客户至上(customer obsession)”，本意莫不如此。而作为一个企业家，想要达到这个目的，所面临的挑战不仅仅是技术和市场，而是如何让团队所有成员都能认同自己的理念，同时也能掌控整个团队朝着既定的方向前行。

　　然而，要想获得有着丰富情感和个体思维的数万人、甚至数十万人的统一认知，显然是不可能完成的任务。《纽约时报》的报道中采集了超过100个亚马逊的员工和前员工为样本，而且我相信，在亚马逊全球近10万人的员工中，找到更多对工作不满意的员工，也并非难事。

　　但再多的抱怨，也不会停下亚马逊继续变化的脚步。因为整个世界在变，而且变化的速度越来越快，亚马逊必须对这样的变化要有更快的反应。事实上，亚马逊终究会成为一个员工越来越少的高度机械化的IT公司，几乎在《纽约时报》刊文的同时，贝佐斯在接受另一家媒体采访时，再度表达了对无人机未来的看好。未来几年后，或许亚马逊将退出“最×雇主”的评选，因为他的员工大多已变成了机器人。

　　在企业对降低成本、提高用户感知的不断追求中，越来越多对于劳工问题的指责，只会让贝佐斯这样的企业家，更加坚定地用机器替代人。甚至此次发出斗争檄文的《纽约时报》，也早已开始用机器人写新闻，《纽约时报》甚至用机器人Blossom做自己数字版的新主编，从每天超过300篇各式文章当中挑出最火的文章推荐阅读，而内部统计的数据结果显示，被Blossom推荐的文章，点击量能够达到非推荐文章的38倍水平。

　　自然界优胜劣汰的法则在任何领域都同样存在，对于一些简单、重复性的工种而言，不知道疲劳、可以24小时保持高精准状态工作的机器人，很自然地可以将受限于体能的人类淘汰。哪怕是在需要高智商、高管理能力的白领阶层，如果通过机器人可以减少“大公司病”，相信贝佐斯们也会毫不犹豫地裁掉那些跟不上企业前进步伐的员工。

　　亚马逊可能代表的是一类率先进入机器人时代的企业，他们运营更加灵活、高效，但管理却更加严厉和不宽容。而且这并非个案，根据彭博社的报道，Uber等硅谷初创企业尽力从亚马逊招聘更多的员工，因为他们很熟悉苛刻的工作节奏，而在摧毁旧体制、创造新体制取而代之的时候，这一点必不可少。

　　写到这里，突然想起一篇讲述中国电商“一号店”创始人于刚是如何黯然离开了自己一手打造企业的报道：有员工回忆，沃尔玛入驻一号店后，便再也没有在下午6点以后开过总监以上的会，“因为他们不愿加班”，而在一号店刚刚创业时，负责供应链的总监经常在半夜两点接到于刚的电话。

　　所以，现在，我是亚马逊的忠实用户。

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